Lean on tuottavuuden parantamiseen kehitetty ratkaisu. Se keskittyy yksittäisten asioiden sijaan yrityksen toimintojen hallitsemiseen kokonaisuutena, sillä yksikin huonosti pyörivä ratas voi aiheuttaa yritykselle tappioita, vaikka yksittäinen ongelma vaikuttaisikin itsessään melko harmittomalta. Lean keskittyy näiden virheiden eliminointiin, jotta yrityksen toiminta olisi mahdollisimman hyvin optimoitua.

Mitä lean ei ole

Lean-ajattelutapa ei ole opas, jonka jokaista ohjetta on noudatettava orjallisesti. Ennen lean- johtamiseen siirtymistä on hyvä perehtyä kaikkiin leanin osa-alueisiin huolellisesti. Näin voidaan selvittää, mitkä osat leanista ovat yrityksen toimintatavan kannalta hyödyllisiä. Esimerkiksi puhtaasti palveluita tuottavan yrityksen ei välttämättä kannata kiinnittää huomiota leanin antamiin ohjeisiin kuljetuksesta ja varastoinnista, sillä ne eivät välttämättä ole lainkaan osa yrityksen toimintamallia.

Lean on asiakaslähtöistä johtamista

Leanin periaatteena on toimittaa asiakkaalle oikea tuote oikeaan paikkaan ja oikeaan aikaan. Siinä keskitytään asiakkaan kannalta tärkeisiin asioihin ja pyritään eliminoimaan kaikki se toiminta, mikä ei tuota lisäarvoa asiakkaalle. Esimerkiksi ohjelmistoyrityksen ei kannata tehdä tuottamaansa ohjelmistoonsa ominaisuuksia, joita asiakas ei tarvitse, vaan suunnitella ohjelmisto asiakkaan toiveiden ja tarpeiden mukaisesti.

Lean ei ole työkalu, joka tarjoaa automaattisesti ratkaisun kaikkeen. Siksi se onkin ajattelutapa, jota yrityksen kannattaa soveltaa omaan toimintaansa tehostaakseen ja sujuvoittaakseen sitä laadusta ja kannattavuudesta tinkimättä. Se on filosofia, jossa ei ole yhtä ainoaa oikeaa ratkaisua, sillä kuten jokainen yritys, on myös jokainen asiakas yksilö omine erityistarpeineen. Lean- ajatteluun perehtynyt johtaja pystyy kuitenkin tuomaan yrityksen toimintaan leanista ne työkalut, joista heidän yrityksensä hyötyy eri asiakkaiden kohdalla – kaikkien asiakkaiden kohdalla samat työkalut eivät välttämättä ole sovellettavissa samalla tavalla.

Lean pyrkii säästämään aikaa ja resursseja

Monella työpaikalla kulutetaan aikaa turhiin palavereihin ja turhaan papereiden pyörittelyyn. Ja mikäli palaveri on pakollista pitää, voidaan nykyaikana esimerkiksi kysyä, tarvitseeko kaikkien välttämättä olla palaverissa fyysisesti paikalla? Etätyöhön kehitetyt työkalut tarjoavat runsaasti mahdollisuuksia palavereihin verkon kautta, jolloin siirtymisaika palaverin pitopaikkaan voidaan hyödyntää yrityksen kannalta tehokkaammalla tavalla.

Lean-ajattelussa lähdetään kysymyksestä, onko jokin asia tarpeellinen. Mikäli se on tarpeellinen, kuinka se voidaan suorittaa käyttäen mahdollisimman vähän aikaa ja resursseja. Myös aika on yksi resurssi ja yrityksen kannalta erityisen tärkeä sellainen, sillä useimmissa yrityksissä työntekijöille maksetaan palkka tuntimäärän eikä tuloksen perusteella. Siksi on hyvä pyrkiä käyttämään jokaisen työntekijän työtunti mahdollisimman tehokkaasti.

Hyödynnä uusia innovaatioita

Moni yritys on saattanut jämähtää vanhoihin, toimiviksi todettuihin toimintatapoihin. Koska teknologia kehittyy huimaa vauhtia, on näitä toimintatapoja hyvä aina välillä tarkastella. Onko saatavilla teknologiaa, joiden avulla vanhat prosessit hoituisivat tehokkaammin? Yrityksen johdon onkin hyvä seurata teknologista kehitystä tarkkaan, jotta kilpailijat eivät saa etulyöntiasemaa vain

siksi, että yritys on jatkanut tuttuja ja turvallisia toimintamallejaan. Toimintaa on nykyisin helppo kehittää monella eri osa-alueella teknologiaa hyväksi käyttäen. Tarve on kuitenkin kaikkien keksintöjen äiti, joten siksi monet innovaatiot ovatkin syntyneet tarpeesta tehdä jokin asia paremmin. Siksi erilaisten innovaatioiden käyttäminen ja teknologian kehityksen seuraaminen ovat tärkeitä kaikille, jotka haluavat tehostaa yrityksensä toimintaa lean-ajattelun avulla.

Leanin tarkoituksena on kehittää yrityksen toimintaa niin, että asiakkaat saavat parhaat mahdolliset tuotteet mahdollisimman kustannustehokkaasti. Tarkoituksena on siis tuottaa lisäarvoa asiakkaalle tuotantoa tehostamalla, mutta ilman, että tuotteen laadusta tingitään. Tarkoituksena on siis organisoida yrityksen prosessit niin, että sekä asiakkaat, henkilökunta että yrityksen johto voivat olla lopputulokseen tyytyväisiä.

5S-menetelmä

Leanin toteuttamiseksi on kehitetty erilaisia menetelmiä, joista osa on nimetty. 5S-menetelmä tulee japanilaisista sanoista Seiri, Seiton, Seiso, Seitseku ja Shitsuke. Niiden suomenkielisiä vastineita kuvataan usein termeillä Sorteeraus, Systematisointi, Siivous, Standartisointi ja Seuranta.

Sorteerauksen tarkoituksena on poistaa kaikki ylimääräinen tavara työpaikalta. On turha säilyttää asioita vain varmuuden vuoksi siltä varalta, että joku sattuisi niitä joskus tarvitsemaan. Näin saadaan työpaikalle lisää tilaa ja sinne jäävät tavarat pysyvät paremmin järjestyksessä, kun ylimääräiset tai rikkinäiset tavarat eivät vie tilaa.

Systematisoinnin tarkoituksena on löytää työpaikalle sopivat varastointimenetelmät. Tämä voi tarkoittaa erilaisten värikoodien käyttöä, selkeitä rajauksia alueiden välillä sekä asioiden merkitsemistä tarroilla, nimilapuilla tai kylteillä. Käytävien olisi hyvä olla tyhjiä liikkumisen helpottamiseksi.

Siivouksella tarkoitetaan työpaikan päivittäistä siivousta ja kunnollisen jätehuollon järjestämistä. Se ei tarkoita pelkästään sitä, että joku jää työpäivän jälkeen työpaikalle siivoamaan, vaan myös sitä, että kun joku asia saadaan valmiiksi, siivotaan sen aiheuttamat jäljet saman tien. Näin päästään aloittamaan uusi asia puhtaalta pöydältä niin, että edellisen projektin roskat eivät ole tiellä.

Standartisointi koskee työpaikan päivittäisten toimintojen järjestämistä kunnollisella tavalla. Tämä tarkoittaa kaikkea kahvitaukojen aikataulutuksesta siivousaikatauluihin. Kaikki käytännöt käydään läpi työntekijöiden kanssa ja heiltä otetaan myös vastaan ehdotuksia siitä, kuinka asiat hoituvat kaikkein helpoimmalla mahdollisella tavalla. Esimerkiksi yhteiskäytössä oleville työkaluille on hyvä löytää paras mahdollinen säilytyspaikka siten, että ne ovat mahdollisimman helposti niitä tarvitsevien saatavilla.

Seuranta tarkoittaa kaikkien edellä mainittujen asioiden noudattamista. Tätä seurataan jatkuvasti, jotta kukaan ei lipsu sovituista menetelmistä. Näin tehty työ ei valu hukkaan, vaan jää pysyväksi muutokseksi tuomaan viihtyisyyttä ja tuottavuutta työpaikalle.

TUTTAVA

Suomalainen versio 5S-menetelmästä on Jorma Saaren tutkimuksen pohjalta tehty kehitysohjelma TUTTAVA. TUTTAVA tulee sanoista Turvallisesti tuottavat työtavat. Sen tarkoituksena on luoda työpaikalle järjestykseen ja siisteyteen perustuva toimintamalli, sillä tutkimuksen mukaan huono järjestys saattaa hukata työajasta jopa kymmenen prosenttia. Tämä hukattu aika, joka kuluu esimerkiksi esineiden etsimiseen varastosta, voidaan valjastaa tuottavaan käyttöön pitämällä työpaikka järjestyksessä.

TUTTAVAn tarkoitus on parantaa työpaikan siisteyttä, järjestystä, tuottavuutta ja työturvallisuutta. Kuten 5S-menetelmässä, ei pelkkä muutosten tekeminen riitä, vaan niiden toteutumista on myös seurattava. Menetelmät kehitetään yhdessä työntekijöiden kanssa, sillä heillä on paras näkemys sille, mitkä asiat parantavat työturvallisuutta ja työtapoja heidän työnkuvassaan. Kun yhteiset tavoitteet on asetettu, seurataan niiden toteutumista ja puututaan työtapoihin uudestaan tarvittaessa.

Järjestyksessä oleva työpaikka on tuottava työpaikka

Työpaikan siisteydellä ja tavaroiden järjestyksellä voidaan saavuttaa runsaasti erilaisia etuja. Työntekijät saavat käytettyä työaikansa tehokkaammin, kun kaikki tarpeellinen on niille kuuluvilla paikoilla ja toimintakunnossa. Siistillä työpaikalla on myös mukavampi työskennellä, mikä parantaa työmotivaatiota. Se luo myös paremman kuvan yrityksestä ulkopuolisille tahoille, sillä kuinka moni luottaisi yritykseen, jonka tilat ovat sekaisin ja epäsiistit? Myös poissaolot vähenevät, koska siistillä työpaikalla tapahtuu vähemmän työtapaturmia, kuten liukastumisia.

Lean Six Sigma

Six Sigma on leanissa johtamisen työkalu, joka koostuu joukosta erilaisia menetelmiä ja käytäntöjä. Six Sigma keskittyy suorituskyvyn parantamiseen tilastollisen ajattelun ja menetelmien kautta, mikä tapahtuu erityisesti virheiden määrän mittaamisen ja niiden systemaattisen eliminoinnin avulla.

Kuinka virheet sitten käytännössä poistetaan? Yksi olennainen työkalu Six Sigmassa on hajonnan ja vaihtelun pienentäminen, sillä se tekee tuotantoprosessista huomattavasti paremmin hallittavan. Näin myös virheet vähenevät. Koesuunnittelu on yksi tapa löytää vaihtelun lähteet. Huolellisesti suunniteltujen kokeiden avulla on helppo löytää ne tekijät, jotka vaikuttavat prosessiin kaikkein eniten. Six Sigma on alun perin suunniteltu tuotteiden virheiden ja vikojen vähentämiseksi, mutta sitä voidaan käyttää myös yritystoiminnan muilla osa-alueilla, kuten markkinoinnissa.

Hukan eliminoiminen on erilaisten ylimääräisten toimintojen ja virheiden karsimista pois tuotantoprosessista, oli kyse sitten tuotteesta tai palvelusta. Hukka on tuottamatonta toimintaa, joka lisää kustannuksia ja pidentää tuotteen tai palvelun toimitusaikaa. Koska leanin tavoitteena on saada palvelu asiakkaalle ajoissa, joten kaiken turhan vähentäminen edistää tätä tavoitetta.

Eliminoi virheet

Erilaiset viat ja virheet on tärkeä eliminoida. On siis tärkeää tunnistaa, mikä aiheuttaa tuotteen tai palvelun virheet. Tuotteiden kohdalla tämä voi tarkoittaa esimerkiksi viallista tuotantokonetta tai vääränlaista materiaalia, palveluissa esimerkiksi liian tiukkaa aikataulua tai henkilökunnan ylikuormitusta. Esimerkiksi Lego on onnistunut optimoimaan palikoiden valmistusprosessin niin hyvin, että miljoonasta valmistetusta legosta hylätään virheiden vuoksi keskimäärin vain 18 kappaletta!

Jidoka

Lean-tuotannossa onkin virheiden eliminoimiseksi hyvä noudattaa Toyotan tuotantoprosessista perittyä Jidoka-ajattelua. Ajattelu voidaan yksinkertaistaa neljään vaiheeseen: virheen havaitseminen, pysähtyminen, välittömän ongelman korjaaminen ja asian tutkiminen syyn löytämiseksi. On tärkeää, että yrityksen jokaisella työntekijällä on oikeus pysäyttää prosessi missä tahansa vaiheessa, jolloin virheisiin päästään puuttumaan mahdollisimman nopeasti. Esimerkiksi Toyotalla tämä tarkoitti sitä, että kutomakoneiden toiminta oltiin järjestetty siten, että vian ilmetessä kone pysähtyi, jolloin virheitä ei päässyt syntymään.

Kukaan ei ole täydellinen

Virheitä ehkäistessä henkilökunnan kuunteleminen on tärkeää. Onko henkilökunnalla liian kiire, jolloin virheitä pääsee syntymään? Onko henkilökunnan riittävyys varmistettu jokaisessa vaiheessa? Onko työvuorot suunniteltu niin, että henkilökunta pysyy virkeänä? Väsyneenä tai kiireisenä ihminen tekee enemmän virheitä, joten tyytyväinen henkilökunta on myös tuottava henkilökunta.

Koska yksikään ihminen ei pysty olemaan täydellinen, voi virheitä esiintyä jokaisessa vaiheessa. Oli kyse sitten väärästä tilauksesta, virheistä suunnittelussa tai tuotantoprosessissa, erehdykset laskutusvaiheessa tai tietojen/tavaroiden häviämisestä, jokainen tehty virhe aiheuttaa lisätyötä. Siksi oikeanlainen kommunikointi on tärkeää, sillä puutteellinen kommunikaatio lisää virheiden mahdollisuutta ja pidentää niiden havaitsemisaikaa.

Vältä ylituotantoa

Vaikka tuntuisi järkevältä ajatella, että tuotteita on hyvä olla varmuuden varalle, on ylituotanto yksi hukka, jota leanin on tarkoitus poistaa. Tavaroita on kaikkein optimaalisinta valmistaa se määrä, mikä on vallitsevassa markkinatilanteessa tarpeellista. Markkinatilanteen ja asiakastarpeiden tarkka määrittäminen ehkäisee tuotteiden ylituotantoa. Yksi synti tällä osa-alueella on myös liian aikaisin tekeminen, sillä liian aikaisin tehdyssä tuotteessa tai palvelussa voi olla ominaisuuksia, jotka ovat vanhentuneet, sekä ominaisuuksia, jotka ovat asiakkaalle täysin turhia.

Voidaan helposti ajatella, että ylituotanto koskee vain tuotteiden valmistusta, mutta sitä tapahtuu muillakin aloilla. Esimerkiksi henkilökuntaa kouluttaessa ja työtehtäviin perehdyttäessä on turha opettaa jokaiselle työntekijälle kaikkea firman toiminnasta – työntekijöiden on kaikkein tärkeintä tietää heidän työnkuvaansa kuuluvat asiat ja ylimääräisten asioiden opettaminen syö sekä aikaa että resursseja. Tämä kaikki on usein hukkaan heitettyä aikaa, sillä informaatioyhteiskunnassa tiedot ja

taidot muuttuvat nopealla tahdilla.

Optimoi varastointi

Harva yritys selviää ilman tavaran varastointia. Siksi sen optimoiminen onkin tärkeä osa lean- ajattela, jotta varastoinnista syntyy mahdollisimman vähän hukkaa. Osittain varastointi kulkee käsi kädessä liikatuotannon kanssa, jolloin ylimääräinen tavara jää seisomaan varastoon.

Optimaalisessa tilanteessa varastossa on aina vain sen verran tavaraa, mitä siellä kuuluu markkinatilanteen huomioon ottaen olla. Myös varastointi on suunniteltu niin, että varastotilanteen seuraaminen on helppoa, eikä tavara pääse yllättäen loppumaan. Tätä varten on onneksi kehitetty monenlaisia ratkaisuja, kuten varastotilanteen seuraaminen reaaliajassa, jollaisia yrityksen kannattaa aina tilanteen mukaan harkita. Mikäli varastoidaan pilaantuvaa tavaraa, on tärkeä järjestää varastointi niin, että vanhimmat tuotteet otetaan varastosta aina ensin. Ihannetilanteessa tavaraa ei tilata lisää ennen kuin edelliset on käytetty loppuun. Vaihtoehtoisesti tavaraa voi tilata lisää siinä vaiheessa, kun varastotilanne menee tietyn ennalta määritellyn rajan alle.

Minimoi odotusaika ja käytä se hyödyksi

Odotusta ei kaikilla aloilla pysty välttämään. Tehdas saattaa joutua odottamaan materiaaleja ja vähintään on odotettava, että koneet saavat tuotteet valmiiksi, jotta ne voidaan varastoida tai lähettää eteenpäin. Pakollinen odotusaika kannattaa käyttää hyödyksi, kuten esimerkiksi työntekijöiden virkistystoimintaan sekä organisaation toiminnan suunnitteluun paremmaksi siten, että odotusajat lyhenisivät.

Ketään ei innosta ajatus seistä koneen vieressä peukaloitaan pyörittämässä, joten yrityksen toimintatapojen järjestäminen optimaalisella tavalla on kannattavaa. Näin ei synny pullonkauloja, joiden aikana suurin osa työntekijöistä on töissä tekemättä oikeastaan mitään muuta kuin odottavat sitä, että prosessin seuraava osa saadaan valmiiksi. Onko tuotantokapasiteetti liian hidasta tilauksiin nähden? Kannattaako töitä järjestellä uudelleen tai ostaa lisää koneita tuotantokapasiteetin parantamiseksi? Odotteluaika kannattaa käyttää tällaisten asioiden pohtimiseen, jotta seuraavan kerran vastaavat työt sujuvat mahdollisimman vähällä odotuksella.

Kuuntele ja arvosta työntekijöitä

Mikäli odotusta ei pysty millään tavalla välttämään, kannattaa työntekijöille keksiä odotteluajaksi jotain järkevää toimintaa, jotta he eivät tylsisty ja turhaudu työnkuvaansa. Tämäkin on asia, jossa kannattaa kuunnella työntekijöitä, sillä heillä saattaa olla johtoa parempi kuva siitä, mikä hidastaa tuotantoprosessia. Näin työntekijät myös kokevat, että heidän näkemystään ja asiantuntemustaan arvostetaan, mikä lisää tyytyväisyyttä työpaikalla.

Vältä turhan monimutkaisia prosesseja

Yliprosessointi on yksi leanin määrittämistä hukkaa tuottavista töistä. Yleensä syynä niihin ovat tehottomat prosessit. Tällaisesta voisi sanoa esimerkkinä liian suuren huomion kiinnittäminen sellaisten osien ulkonäköön, jotka tulevat laitteen sisälle. Mikäli jokin asia on piilossa asiakkaan silmiltä, ei sen ulkonäköä tarvitse hioa viimeiseen asti – riittää, että osa suorittaa hyvin sen tehtävän, mihin se on tarkoitettu. Ylituotanto kulkee osittain käsi kädessä yliprosessoinnin kanssa, sillä myös liian monen version tai kappaleen tekeminen silloin, kun vähempikin riittäisi, on yliprosessointia.

Yksi esimerkki yliprosessoinnista on se, että henkilöstön valtarakenne ei ole täysin selkeä. Jokaisen henkilöstöön kuuluvan henkilön tulee olla selvillä omista oikeuksistaan ja velvollisuuksistaan. Näin esimerkiksi vaikka palkkauksesta vastaava henkilö voi hänelle asetetuissa rajoissa tehdä päätöksiä täysin itsenäisesti, eikä jokaista asiaa tarvitse kierrättää johtoportaan kautta.

Henkilöstö myös pysyy tyytyväisenä, koska he tietävät aina, mikä asia kuuluu kenenkin vastuualueeseen, jolloin he voivat kääntyä oikean henkilön puoleen aina apua tarvitessaan. Pienien päätösten ei tarvitse kulkea kokousten kautta, jolloin työt sujuvat huomattavasti nopeammin ja tarve pitää palavereita vähenee. Ja vaikka on hyvä olla selvillä siitä, mitä firmassa milläkin hetkellä tapahtuu, on jokaisen pikkuasian raportointi turhaa työtä ja työtuntien hukkaan heittämistä. Ihmisten ei siis tule tehdä turhia asioita, vaan ainoastaan tuottavia.

Asioiden ei tarvitse liikkua paikasta toiseen turhaan

Samoin kuin yliprosessoinnissa, jossa jokaisen päätöksen ei tarvitse kulkea johtajan allekirjoitettavaksi, ei tavaroitakaan kannata liikutella firmassa turhaan. Ajatuksena saattaa esimerkiksi olla, että vain yhden tulostimen hankkiminen tuo firmalle säästöä. Mikäli yrityksessä on kuitenkin tarve tulostaa paljon asioita, joutuu henkilöstö odottamaan vuoroaan päästäkseen tulostimelle. Samoin käveleminen toiseen kerrokseen tulostimen luo tuhlaa arvokkaita työminuutteja.

Edellä mainitut asiat ovat toki vain karkeasti yleistettyjä esimerkkejä, mutta niiden perusidea on sama: ihmisten ei tule liikkua turhaan. Tätä turhaa liikettä voi välttää esimerkiksi hankkimalla riittävä määrä työkaluja, kuten toimistotarvikkeita, niiden käyttöön ja henkilöstön kokoon suhteutettuna.

Vähennä turhaa etsimistä

Työntekijät turhautuvat nopeasti, mikäli tarvittavat työkalut, paperit tai tiedot ovat jatkuvasti hukassa. Hyvin organisoidussa firmassa jokaisen esineen hyllypaikka tiedetään sentin tarkkuudella, jolloin kenelläkään ei kulu aikaa niiden etsimiseen. Työntekijöitä onkin hyvä muistuttaa siitä, että he ovat vastuussa omista työvälineistään sekä yhteisten työvälineiden palauttamisesta oikeille paikoilleen käytön jälkeen.

Turhan etsimisen vähentäminen linkittyy myös varastoinnin kanssa. Mikäli varasto on sekaisin, ei kukaan tiedä, missä tarvittava esine on vai onko sitä edes olemassa. Onneksi tässä voidaan hyödyntää nykyajan teknologiaa. Varastonhallintasovellusten avulla on nykyisin mahdollista saada reaaliaikaisesti tietoa siitä, mitä varastosta löytyy ja mistä. Työntekijätkin ovat tyytyväisempiä, kun koko varastoa ei tarvitse penkoa yhden asian löytämiseksi. Vaikka kehittynyt varastoteknologia saattaa vaikuttaa kalliilta, tulee se vähänkin isommassa yrityksessä maksamaan itsensä takaisin, koska työntekijöillä jää runsaasti aikaa tehokkaan työn tekemiseen turhan etsimisen sijaan.

Vältä turhaa kuljettamista

Kuljettaminen on asia, joka lähes käytännössä aina syö resursseja tuottamatta itse suoranaisesti mitään. Se ei siis tuota asiakkaalle mitään lisäarvoa. Siksi kuljetusprosessin tulisi olla mahdollisimman hyvin optimoitu. Tämä ehkäisee myös kuljetuksessa tapahtuvaa hävikkiä, sillä oli kyse tavarasta tai tiedosta, voi kuljetuksen aikana aina rikkoutua ja kadota asioita. Lisäksi ylimääräiset välikädet kannattaa karsia, mikäli mahdollista. Huolellisesti suunniteltu kuljetus kulkee kohteeseensa mahdollisimman vähillä vaihdoilla ja minimaalisella varastoinnilla.

Kuljetuksessa on otettava aina huomioon useampi asia. Kiireellinen kuljetus maksaa aina enemmän kuin kiireetön ja yksikköä kohti rahtikustannukset ovat sitä halvemmat, mitä suuremmasta erästä on kyse. Kuljetus on usein pakollista, mutta oikein toteutettuna se ei aiheuta yritykselle hukkaa. Kuljetuskustannukset on tärkeää huomioida yrityksen laskelmissa. Esimerkiksi kauempaa tilattu halvempi raaka-aine tai tuote voi yllättäen tulla yritykselle kalliimmaksi, kun lasketaan kuljetukseen kulunut aika ja erilaiset rahtimaksut yksikköhinnan päälle.

Leania pidetään pääasiallisesti johtamisfilosofiana. Se on kuitenkin ajattelutapa, joten siksi se soveltuu lähes kaikkeen mitä teemme. Pelkistettynä leanin tarkoitus on keskittyä toiminnan järkeistämiseen, oli kyse sitten palvelusta tai tuotannosta. Vaikka lean pohjautuukin Toyotan tuotantoprosessin optimoimiseen, on sille löydetty nykyisin useita eri käyttötarkoituksia palveluista rakentamiseen.

Karsi turha toiminta

Leanin tarkoituksena on kokonaisuuden optimoiminen. Asiakkaan tulee saada haluamansa mahdollisimman halvalla ilman, että hinnan halpuus aiheuttaa kuormitusta työntekijöille tai ympäristölle. Siksi tuotantoprosessista onkin karsittava pois kaikki turha ja tuottamaton toiminta. Näitä turhuuksia on ollut alkujaan seitsemän, mutta nykyisin niitä katsotaan olevan kahdeksan. Turhina ja tuottamattomina asioina pidetään viallista tuotetta tai palvelua, ylituotantoa, liian pitkää odotusaikaa, yliprosessointia, työntekijöiden kykyjen alikäyttöä, tavaroiden ylipitkiä kuljetusaikoja, liian suuria varastoja sekä tarpeetonta liikettä ja huonoa ergonomiaa.

Leanin tavoitteet

Leanin tavoitteina on saada tuote tai palvelu asiakkaalle oikeaan paikkaan, oikean laatuisena ja ajallaan. Näin parannetaan asiakastyytyväisyyttä, eliminoidaan turhat piiloprosessit sekä hukka, lyhennetään läpimenoaikoja ja odotusaikoja, parannetaan tuotantoprosessin jouhevuutta sekä laatua ja alennetaan kustannuksia karsimalla pois kaikki turhat toiminnat. Myös henkilöstön työviihtyvyys kasvaa, koska henkilökunta ei koe hukkaavansa aikaa turhaan työhön.

Muista, että jokainen yritys on erilainen

Lean on ajattelutapa, joten sitä voidaan soveltaa lähes kaikilla osa-alueilla. Se ei kuitenkaan ole kirjaimellinen metodi, vaan sovellettava filosofia. Leaniin siirtyessään yrityksen tuleekin kaikkein ensimmäisenä kartoittaa, mitkä osat lean-ajattelusta sopivat heidän yrityksensä tarpeisiin. Voidaan siis sanoa, että jopa lean-ajatteluun voidaan soveltaa lean-ajattelua, koska leanistakin voidaan karsia pois ne osa-alueet, jotka eivät ole järkevästi sovellettavissa yrityksen kohdalla.

Lean-ajattelu sai tuli tunnetuksi vuonna 1990, jolloin julkaistiin James P. Womackin, Daniel T. Jonesin ja Daniel Roosin yhteistyönä kirjoitettu kirja The machine that Changed the World. Se on edelleen yksi lean-kirjojen klassikkoteoksista ja sitä suositellaan kaikille lean-ajattelusta kiinnostuneille. Womack ja Jones kirjoittivat vuonna 1996 aiheesta vielä yksityiskohtaisemman teoksen nimeltään Lean Thinking.

Lean-ajattelun juuret ovat vuosina 1948-1975 Taiichi Ohnon, Shigeo Shingon ja Eiji Toyodan kehittämässä Toyotan tuotantojärjestelmässä, joka on englanniksi Toyota Production System eli TPS. Tätä Toyotan toimintafilosofiaa oltiin alettu osittan kehittää jo ennen vuotta 1948, sillä ensimmäiset sen pohjana olevat kirjoitukset on kirjoitettu 1910-luvulla. TPS-järjestelmää pidetään lean-ajattelun esikuvana. The machine that Changed the World -kirja onkin suurelta osin tarina siitä, kuinka Toyota muutti autoteollisuuden tuotantoperiaatteita ja nousi maailman suurimmaksi autonvalmistajaksi. TPS-järjestelmä kiteytettiin ajattelumalliksi, joka nykyisin tunnetaan nimellä lean.

Lean-ajattelun kehitys

Lean on Toyotan luomasta mallista yksinkertaistettu ajattelufilosofia. Kun Toyotan malli käsitti 14 perusperiaatetta, on ne lean-ajattelussa tiivistetty viiteen ydinkonseptiin, jotka The machine that Changed the World esittelee. Nämä viisi ydinkonseptia ovat arvon määrittäminen asiakkaiden toiveiden mukaisesti, tuotteen arvoketjun arviointi sekä turhien asioiden pois karsiminen tuotantoprosessista, arvoketjun pohjautuminen imuohjaukseen, joka perustuu asiakkaan tarpeisiin,

Lean-termiä käytti ensimmäisen kerran vuonna 1988 John Krafcik artikkelissa ”Triumph of The Lean Production System”. Lean-ajattelu on nykyisin levinnyt ympäri maailman ja sitä käytetään useilla eri aloilla sen levittyä tuotannon lisäksi myös johtamiseen, rakentamiseen ja palveluihin. Koska jokainen yritys on yksilö, täytyy myös lean-ajattelua soveltaa yrityksessä siten, että se täyttää yrityksen tarpeet. Leanin orjallinen noudattaminen kaikkine ominaisuuksineen ei sovi jokaiselle yritykselle. Ei siis kannata keskittyä yksittäisiin asioihin, vaan nimenomaan yrityksen toiminnan optimoimiseen kokonaisuutena.